隨著工程建設(shè)行業(yè)的發(fā)展，越來越多的工程建設(shè)項(xiàng)目選擇工程總承包模式。而工程公司相比傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院，由于組織結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目管控體系、人員結(jié)構(gòu)的不同，在工程總承包模式上具有較大優(yōu)勢(shì)。從國(guó)內(nèi)外情況看，設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)是新形勢(shì)下的必然選擇。筆者認(rèn)為，應(yīng)該重點(diǎn)從調(diào)整組織模式、優(yōu)化管理體系、強(qiáng)化項(xiàng)目管理能力等方面進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)。

一、轉(zhuǎn)型升級(jí)是必然選擇

1、政策層面

我國(guó)現(xiàn)行《建筑法》第二十四條規(guī)定：“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。”這一規(guī)定，在法律層面為EPC項(xiàng)目總承包模式在我國(guó)建筑市場(chǎng)的推行，提供了具體法律依據(jù)。為進(jìn)一步貫徹該項(xiàng)規(guī)定，2003年2月13日，建設(shè)部頒布了《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，明確將EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。2016 年8月，住建部印發(fā)《住房城鄉(xiāng)建設(shè)事業(yè)“十三五”規(guī)劃綱要》，第十五章第二項(xiàng)中指出：“大力推行工程總承包，促進(jìn)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各階段的深度融合。”

隨著政策規(guī)定的逐步貫徹落地，越來越多的工程項(xiàng)目采用工程總承包模式，設(shè)計(jì)院提升工程總承包能力，盡快向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)成為必然選擇。

2、實(shí)踐層面

以設(shè)計(jì)院為主導(dǎo)的工程總承包模式，可以通過設(shè)計(jì)優(yōu)化最大限度地節(jié)省投資和降低工程實(shí)施費(fèi)用，保證工程整體技術(shù)性能最優(yōu)。ENR對(duì)國(guó)際設(shè)計(jì)公司200強(qiáng)統(tǒng)計(jì)分析表明，國(guó)際上真正的頂級(jí)設(shè)計(jì)企業(yè)幾乎全是工程公司。

在國(guó)內(nèi)，近幾年由設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型已成為一種潮流，特別是在石油化工、冶金等需要重裝備的行業(yè)領(lǐng)域，領(lǐng)先的設(shè)計(jì)企業(yè)如中國(guó)石化工程建設(shè)公司、中國(guó)成達(dá)化學(xué)工程公司、中國(guó)寰球工程公司、中冶賽迪工程技術(shù)股份有限公司等均已實(shí)現(xiàn)向工程公司轉(zhuǎn)型，其年產(chǎn)值也相應(yīng)實(shí)現(xiàn)了由幾億到幾十億甚至上百億的爆炸式發(fā)展。

雖然設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型是新形勢(shì)下的必然趨勢(shì)，是設(shè)計(jì)院實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工價(jià)值最大化的必然選擇。但在轉(zhuǎn)型過程中會(huì)遇到諸多困難和挑戰(zhàn)，如總承包項(xiàng)目往往工期緊、設(shè)計(jì)深度與優(yōu)化要求高、設(shè)計(jì)人員的責(zé)任大、需要版次設(shè)計(jì)等，所以很多設(shè)計(jì)人員對(duì)總承包項(xiàng)目有抵觸情緒，寧可做單純的設(shè)計(jì)工作，也不愿做總承包項(xiàng)目設(shè)計(jì)。此外，由于利益格局發(fā)生了變化，以行政管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)轫?xiàng)目管理為主，往往責(zé)權(quán)利落實(shí)不到位。

因此，解決觀念問題，需要企業(yè)從上到下都清醒地認(rèn)識(shí)到從設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型成為工程公司的必要性和存在的困難，領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、設(shè)計(jì)人員等各層級(jí)都要積極主動(dòng)、創(chuàng)造性地解決這些問題。

二、傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院與典型工程公司的比較

1、組織結(jié)構(gòu)不健全

主要是工程總承包和項(xiàng)目管理的組織體系不健全，一般沒有設(shè)立強(qiáng)有力的項(xiàng)目管控中心，在服務(wù)功能、組織體系、技術(shù)管理體系、人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)等方面不能滿足工程總承包的要求。

2、項(xiàng)目管理體系不完善

包括各類資源的支持體系，項(xiàng)目管控的程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、工作手冊(cè)等。

3、人員結(jié)構(gòu)不合理

傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院80% 以上是設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)人員，而國(guó)際典型工程公司設(shè)計(jì)專業(yè)技術(shù)人員在60%以內(nèi)，還有較多的商務(wù)、采購(gòu)、施工、計(jì)劃控制等項(xiàng)目管理人員。

4、高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才缺乏

缺乏高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人才，特別是具有大型工程項(xiàng)目管理和大型項(xiàng)目EPC綜合管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉國(guó)際通行的項(xiàng)目管理模式、程序、方法，熟練運(yùn)用項(xiàng)目管理軟件的復(fù)合型高級(jí)項(xiàng)目管理人才。同時(shí)，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院還缺乏工程項(xiàng)目建設(shè)所需的融資能力、技術(shù)開發(fā)能力和實(shí)力等。

三、轉(zhuǎn)型升級(jí)的途徑思考

1、調(diào)整組織模式，提供組織保障

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，核心問題是轉(zhuǎn)變組織模式，需要設(shè)立具有項(xiàng)目控制部、采購(gòu)部、施工管理部等項(xiàng)目管理部門，需要建立適應(yīng)項(xiàng)目管理的組織模式。根據(jù)現(xiàn)代組織學(xué)理論，現(xiàn)代企業(yè)通行的組織模式包括直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式、網(wǎng)絡(luò)式等，這些組織模式各有優(yōu)劣，適用的條件也不相同。從國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐來看，對(duì)于工程公司而言，采取矩陣式組織模式是適應(yīng)項(xiàng)目管理需要的最優(yōu)選擇。

矩陣式組織模式適合于以項(xiàng)目運(yùn)作為核心的工程公司，主要有4個(gè)特點(diǎn)：①項(xiàng)目是工作的焦點(diǎn)與核心，任務(wù)清楚，目的明確；②多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，各項(xiàng)目可共享各部門的人才儲(chǔ)備和專業(yè)設(shè)備等，公司資源得以高效利用；③加強(qiáng)了不同部門之間的橫向配合和信息交流；④對(duì)客戶要求的響應(yīng)更加快捷靈活。

矩陣式結(jié)構(gòu)又可分為弱矩陣、平衡矩陣和強(qiáng)矩陣3種，其核心差別在于項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理部人員職責(zé)、權(quán)限的不同。按項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)限由小到大排列依次是弱矩陣、平衡矩陣、強(qiáng)矩陣。目前，國(guó)內(nèi)外取得成功的工程公司不約而同選擇了強(qiáng)矩陣模式。強(qiáng)矩陣模式下，一般采取單獨(dú)設(shè)立項(xiàng)目管理組織，如具體項(xiàng)目部等，負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目經(jīng)理在其中起主導(dǎo)作用；而公司層面項(xiàng)目的管理部門則負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目的整體控制、監(jiān)督、考核評(píng)價(jià)，并不參與項(xiàng)目的具體運(yùn)作。在這種定位下，強(qiáng)矩陣模式具有如下優(yōu)點(diǎn)：有利于最大程度的利用和整合資源，人員可以根據(jù)項(xiàng)目需要合理調(diào)配；有利于通過合理授權(quán)進(jìn)行流程化和制度化運(yùn)作，提高效率，節(jié)約成本；有利于高層人員從業(yè)務(wù)具體管理中擺脫出來，有更多時(shí)間思考企業(yè)戰(zhàn)略問題或其他重大問題。

2、優(yōu)化管理體系，提供機(jī)制保障

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要建立與項(xiàng)目管理相配套的一系列管理體系，從機(jī)制層面保障轉(zhuǎn)型的實(shí)施。重點(diǎn)建立完善項(xiàng)目管理體系、績(jī)效管理體系、薪酬管理體系。

（1）建立完善項(xiàng)目管理體系

加強(qiáng)以單項(xiàng)目為核心的項(xiàng)目決策、生產(chǎn)運(yùn)行、預(yù)算核算、分級(jí)分析、經(jīng)營(yíng)考核、責(zé)任追究“六大體系”建設(shè)，全面優(yōu)化項(xiàng)目管理體系，突出項(xiàng)目全過程管理為主線，以實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制為目標(biāo)，勘察設(shè)計(jì)、總承包、監(jiān)理項(xiàng)目全覆蓋。

（2）持續(xù)優(yōu)化績(jī)效管理體系

在工程公司中，如何體現(xiàn)項(xiàng)目考核的有效性是考核機(jī)制的核心問題。項(xiàng)目考核應(yīng)立足于項(xiàng)目管控的數(shù)據(jù)，完善考核指標(biāo)體系和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目合理編制項(xiàng)目預(yù)算，簽訂項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書。嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，重點(diǎn)考核項(xiàng)目總體效益水平、成本管控、項(xiàng)目進(jìn)度、HSE和質(zhì)量等內(nèi)容，加大效益考核指標(biāo)的權(quán)重，拉開項(xiàng)目創(chuàng)效人員與非創(chuàng)效人員、關(guān)鍵崗位和一般崗位的收入差距，真正實(shí)現(xiàn)干與不干、干多干少、干好干壞不一樣。

（3）持續(xù)優(yōu)化薪酬管理體系

分配機(jī)制中，核心是項(xiàng)目分配的問題，而項(xiàng)目分配的核心又是項(xiàng)目經(jīng)理與專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）之間分配權(quán)限的劃分問題。傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)院在分配體制上，往往是以專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）作為項(xiàng)目分配的主導(dǎo)，這就與項(xiàng)目部為項(xiàng)目運(yùn)作主體、專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）作為資源提供中心的定位相沖突。因此，需要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目分配權(quán)限由專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）向項(xiàng)目經(jīng)理逐步過渡，最終達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理與專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）分配權(quán)限相互平衡的局面，這樣才能充分保證專業(yè)經(jīng)理和專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）權(quán)責(zé)利相互匹配。同時(shí)，薪酬分配鼓勵(lì)員工以項(xiàng)目為平臺(tái)進(jìn)行提質(zhì)增效，建立定額標(biāo)準(zhǔn)，向一線生產(chǎn)員工傾斜。

3、強(qiáng)化項(xiàng)目管理能力，提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，需要提升管理能力，如項(xiàng)目管理能力、商務(wù)和法律能力、專業(yè)采購(gòu)和分包管理能力、信息化建設(shè)和運(yùn)用能力等，這都是擺在傳統(tǒng)設(shè)計(jì)院面前的新課題。特別是項(xiàng)目管理能力的打造，是能否實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，只有真正具備了較為完善的項(xiàng)目管理能力，企業(yè)才能以工程公司模式順暢運(yùn)作。根據(jù)項(xiàng)目管理理論，企業(yè)的項(xiàng)目管理能力可分為5個(gè)等級(jí)，見表1。

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)。

首先，建立項(xiàng)目管理人才成長(zhǎng)通道，明確項(xiàng)目管理崗位，特別是項(xiàng)目經(jīng)理隨項(xiàng)目部盈利及管理水平提高不斷晉升的機(jī)制，拓展項(xiàng)目管理人才職業(yè)發(fā)展空間。在管理通道序列的干部到項(xiàng)目管理實(shí)際運(yùn)作團(tuán)隊(duì)工作的，可保留原職級(jí)。在提拔任用干部時(shí)，將項(xiàng)目管理工作經(jīng)歷作為優(yōu)先條件；其他職位晉升時(shí)，有項(xiàng)目一線管理工作經(jīng)歷者優(yōu)先考慮，以促進(jìn)項(xiàng)目管理人才快速成長(zhǎng)。

在職稱評(píng)審、評(píng)優(yōu)表彰等方面，向項(xiàng)目管理人才中的骨干人員傾斜。其次，加強(qiáng)項(xiàng)目核心團(tuán)隊(duì)建設(shè)。做好培訓(xùn)需求調(diào)查，優(yōu)選培訓(xùn)內(nèi)容，創(chuàng)新培訓(xùn)方式，針對(duì)計(jì)劃控制、費(fèi)用控制、法律財(cái)稅、文控管理等關(guān)鍵專業(yè)，分期、分等級(jí)開展培訓(xùn)，將在建項(xiàng)目作為人才培養(yǎng)的“黃埔軍校”，在實(shí)踐中提升；派遣優(yōu)秀員工到國(guó)際知名工程公司進(jìn)行實(shí)崗學(xué)習(xí)，定向崗位培養(yǎng)；在關(guān)鍵崗位探索實(shí)施外籍員工和中方員工“崗位雙配”機(jī)制；積極推進(jìn)“導(dǎo)師制”，堅(jiān)持“傳幫帶”。

通過全方位、多角度的鍛煉培養(yǎng)，全面提升能力素質(zhì)。再次，加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)。項(xiàng)目經(jīng)理能力的高低，直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。可以通過建立人才蓄水池、分層次建立項(xiàng)目經(jīng)理資源庫、加強(qiáng)培養(yǎng)鍛煉、制定優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理、金牌項(xiàng)目經(jīng)理評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，形成制度化、常態(tài)化的評(píng)選機(jī)制，多渠道加快項(xiàng)目經(jīng)理培養(yǎng)。

（2）加強(qiáng)項(xiàng)目控制。

對(duì)于項(xiàng)目控制，較為突出的問題是，企業(yè)往往最多設(shè)立一個(gè)總承包項(xiàng)目牽頭協(xié)調(diào)部門，缺乏較為完善的項(xiàng)目控制體系，無法形成公司層面對(duì)項(xiàng)目的有效控制，造成項(xiàng)目完成質(zhì)量更多依賴于項(xiàng)目經(jīng)理等核心項(xiàng)目管理人員的個(gè)人能力，而不是依靠制度體系上的保障。因此，在設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型的過程中，必須逐步建立項(xiàng)目控制體系，使項(xiàng)目管控能力成為企業(yè)的能力。一是設(shè)立項(xiàng)目管理專業(yè)部門，在公司層面的項(xiàng)目管理中心細(xì)化設(shè)立設(shè)計(jì)管理部、計(jì)劃控制部、采辦部、施工管理部、開車管理部等，從專業(yè)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管控，形成組織層面的保障；二是建立健全項(xiàng)目管理文件體系，可以從項(xiàng)目管理程序文件、項(xiàng)目管理作業(yè)指導(dǎo)文件、崗位工作手冊(cè)3個(gè)層面著手，規(guī)范項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理控制程序。

（3）加強(qiáng)資源配置。

對(duì)于資源配置，其核心問題是專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）的定位問題。在工程公司中，以項(xiàng)目經(jīng)理為主的項(xiàng)目部是項(xiàng)目運(yùn)作的執(zhí)行主體，因此，專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）不能作為項(xiàng)目運(yùn)作主體，而應(yīng)定位于資源提供和管理中心。很多設(shè)計(jì)院在項(xiàng)目管理上之所以運(yùn)行不順暢，就是沒有解決好專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）的定位問題，導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本偏高、項(xiàng)目經(jīng)理管控不到位等問題。在工程公司中，專業(yè)設(shè)計(jì)所（室）的發(fā)展方向是要成為項(xiàng)目管理的人力資源供應(yīng)中心和技術(shù)提升及創(chuàng)新中心，加強(qiáng)人員內(nèi)外部培訓(xùn)、合理進(jìn)行人員調(diào)度等方式，充分保障項(xiàng)目管理的人員需求，使技術(shù)的積累與發(fā)展相對(duì)獨(dú)立于項(xiàng)目管理體系，能夠得以系統(tǒng)化、專業(yè)化的發(fā)展，并成為公司能力而不是體現(xiàn)于個(gè)人。

四、轉(zhuǎn)型升級(jí)的實(shí)踐探索

2012年底，中國(guó)石化集團(tuán)公司對(duì)石油工程建設(shè)系統(tǒng)進(jìn)行專業(yè)化重組，將原隸屬于各油田的設(shè)計(jì)企業(yè)、油建企業(yè)、建工企業(yè)、監(jiān)理企業(yè)，組建成立了中石化石油工程建設(shè)有限公司，是石油工程公司的全資子公司。自2014年以來，其中的石油工程設(shè)計(jì)公司明確了“以項(xiàng)目管理為核心，加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力建設(shè)，調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理運(yùn)行模式，完善配套管理體系和人才隊(duì)伍，加快由單一功能設(shè)計(jì)院向具備較強(qiáng)項(xiàng)目管理能力的工程公司轉(zhuǎn)型發(fā)展”的思路，編寫了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相關(guān)文件，內(nèi)容涉及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系策劃、項(xiàng)目管理體系、績(jī)效管理、薪酬管理等，通過持續(xù)推進(jìn)，目前已初見成效。

1、聚焦項(xiàng)目管理，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)

按工程公司模式，持續(xù)優(yōu)化以項(xiàng)目管理為中心的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，將企業(yè)運(yùn)營(yíng)管控重心和資源配置全部聚焦到以單項(xiàng)目或項(xiàng)目群為單元的全過程，形成企業(yè)直管項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)決策管理層里進(jìn)行總管，項(xiàng)目部為項(xiàng)目全過程管控責(zé)任主體，專業(yè)所（室）為項(xiàng)目人力資源與技術(shù)支持中心。

項(xiàng)目經(jīng)理：定位為項(xiàng)目執(zhí)行的第一責(zé)任人。

經(jīng)企業(yè)授權(quán)履行項(xiàng)目合同，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目合同執(zhí)行中的組織領(lǐng)導(dǎo)工作；對(duì)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)，為項(xiàng)目的安全質(zhì)量、進(jìn)度、效益負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員的考核與獎(jiǎng)金確定。

項(xiàng)目管理部（項(xiàng)目運(yùn)行部）：定位為企業(yè)各類項(xiàng)目的生產(chǎn)運(yùn)行中心。負(fù)責(zé)項(xiàng)目管理體系建設(shè)、下達(dá)生產(chǎn)計(jì)劃；負(fù)責(zé)項(xiàng)目部組建、項(xiàng)目計(jì)劃協(xié)調(diào)、全成本費(fèi)用審查審批、質(zhì)量控制、分包業(yè)務(wù)審批、項(xiàng)目考核、項(xiàng)目績(jī)效、項(xiàng)目總結(jié)歸檔等工作；統(tǒng)籌項(xiàng)目管理專業(yè)人員的培養(yǎng)；負(fù)責(zé)企業(yè)分包商的統(tǒng)一歸口管理。

項(xiàng)目管理中心：定位為企業(yè)各類項(xiàng)目運(yùn)行的專業(yè)服務(wù)中心。負(fù)責(zé)提供項(xiàng)目管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)：負(fù)責(zé)組織編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、全成本 /人工時(shí)預(yù)算，按旬度/月度編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、成本費(fèi)用分析報(bào)告提交項(xiàng)目管理部（項(xiàng)目運(yùn)行部）用于計(jì)劃/費(fèi)用控制；負(fù)責(zé)提供在項(xiàng)目文件控制、物資采購(gòu)、工程施工方面的全面支持。

專業(yè)所（室）：將專業(yè)所（室）按國(guó)內(nèi)一流工程公司模式進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，突出專業(yè)特色和核心業(yè)務(wù)，以工藝、配管為主導(dǎo)的專業(yè)設(shè)置模式。

行政部：定位為專業(yè)技術(shù)發(fā)展中心、人力資源中心。負(fù)責(zé)專業(yè)隊(duì)伍建設(shè)及人才培養(yǎng)；承擔(dān)專業(yè)質(zhì)量管理責(zé)任，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)工作；跟蹤專業(yè)范圍內(nèi)項(xiàng)目運(yùn)行情況，負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)際操作過程中監(jiān)督與檢查。

2、聚焦關(guān)鍵要素，優(yōu)化管理體系

根據(jù)轉(zhuǎn)型后項(xiàng)目管理模式變化，梳理項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)及專業(yè)所（室）定位，明確公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)責(zé)任體系，形成公司級(jí)、項(xiàng)目級(jí)組織管理手冊(cè)。

重點(diǎn)從組織結(jié)構(gòu)、標(biāo)準(zhǔn)化管理體系、項(xiàng)目管理體系、績(jī)效管理、薪酬管理等方面分類編寫。

突出以項(xiàng)目管理為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)導(dǎo)向，標(biāo)準(zhǔn)化管理體系從多個(gè)系統(tǒng)調(diào)整為運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)與項(xiàng)目管理系統(tǒng)兩大系統(tǒng)。

為明確項(xiàng)目管理體系的管理范圍、管理體系架構(gòu)、組織模式、項(xiàng)目管理模式等關(guān)鍵性要素，編制《項(xiàng)目管理體系大綱》，作為項(xiàng)目管理工作指引。

為明確績(jī)效管理的管理范圍、管理體系架構(gòu)、管理職責(zé)劃分、考核方法、考核頻率、考核結(jié)果應(yīng)用等關(guān)鍵性要素，編制《績(jī)效管理體系大綱》，作為績(jī)效管理工作指引。

為明確薪酬管理的管理范圍、管理體系架構(gòu)、管理職責(zé)劃分等關(guān)鍵性要素，建立與轉(zhuǎn)型相適應(yīng)的薪酬管理體系，體現(xiàn)以項(xiàng)目管理為核心的薪酬分配機(jī)制，編制《薪酬管理體系大綱》，作為薪酬管理工作指引。

3、聚焦提升能力，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)

系統(tǒng)內(nèi)調(diào)入項(xiàng)目管理人才。發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，從系統(tǒng)內(nèi)調(diào)入高級(jí)項(xiàng)目管理人才，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層；采取系統(tǒng)內(nèi)招聘方式，從油建和建工等施工單位招聘項(xiàng)目經(jīng)理和計(jì)劃、費(fèi)控、施工、材料、質(zhì)量、HSE工程師等人才，招聘后充實(shí)到各個(gè)總承包項(xiàng)目上開展工作，為公司總承包項(xiàng)目管理及施工、采購(gòu)等做出了較大的貢獻(xiàn)。

推進(jìn)設(shè)計(jì)人員轉(zhuǎn)型。2015年6月發(fā)布了《項(xiàng)目管理系列崗位管理辦法（試行）》，將公司原有的在項(xiàng)目管理公司、工程監(jiān)理公司及國(guó)際工程管理部的設(shè)計(jì)人員全部轉(zhuǎn)崗為項(xiàng)目管理系列崗位。

強(qiáng)化培養(yǎng)鍛煉。通過將項(xiàng)目管理人員集中培訓(xùn)、選派到各大項(xiàng)目上工作等方式強(qiáng)化培養(yǎng)和鍛煉。其中系統(tǒng)內(nèi)招聘的項(xiàng)目管理人員進(jìn)行了為期一個(gè)月的培訓(xùn)，公司有近百名人員長(zhǎng)期在各大項(xiàng)目工作鍛煉。

4、突出成效

通過2014年以來持續(xù)推進(jìn)轉(zhuǎn)型升級(jí)，石油工程設(shè)計(jì)公司在人員結(jié)構(gòu)、總承包能力、項(xiàng)目規(guī)模等方面取得了突出成效。其中，采購(gòu)、計(jì)劃控制、施工管理、項(xiàng)目管理人員占比從2014年的7.53%升至2016 年底的15.7%；2014–2016年，總承包業(yè)務(wù)新簽合同額、完成合同額逐年有較大遞增，2016年總承包業(yè)務(wù)新簽合同額占比已超55%，完成合同額占比已超60%。

五、結(jié)語

設(shè)計(jì)院向工程公司轉(zhuǎn)型升級(jí)，挑戰(zhàn)很多，但“千里之行，始于足下”，企業(yè)只要充分認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要性和緊迫性，通過調(diào)整完善組織模式、優(yōu)化管理體系、加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，就一定能夠完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，不斷提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、效益的同步提升。